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文章詳情介紹：
臺灣零售觀察：是誰顛覆了屈臣氏和傢樂福？
來源丨58產業基金
作者丨王妤庭
中國臺灣麵積僅3.6萬平方公里，卻有10478傢連鎖便利店，便利店全方位包圍消費者的生活服務需求。競爭激烈的零售行業，在電商沖擊下，實體渠道仍是主流。近些年，臺灣本土零售企業逆襲外資巨頭，頭部玩傢的市場集中度進壹步提昇。他們是如何逆襲成功？他們的門店體驗如何差異化？為了回答上述問題，本文作者於過年期間到臺灣走訪三傢零售企業的門市，總結如下觀察筆記，帶讀者壹睹他們如何玩轉實體零售。
分析 | 臺灣零售市場
1.臺灣零售業市場規模
素有“經濟晴雨表”之稱的零售業，反應每壹個時代的經濟環境。臺灣當前總體經濟環境趨於平穩，2018年經濟成長率為2.64%，年增長率為1.13%，2018年消費者物價指數（CPI）為101.98，年增長率為1.43%。前述兩項指標結合來看，近似於臺灣零售業變化趨勢。2018年臺灣整體零售業營業額約為9212億人民幣（4兆1451億新臺幣），年增長率為1.2%。
零售業以“綜合商品零售”為主，其次是汽機車等等。綜合商品零售業按渠道類型分為：百貨公司、便利商店、超級市場、量販店、其他綜合商店。有意思的是，近年來在電商沖擊的情況下，線下零售渠道發生了變化：
百貨公司：2017年百貨公司營業額為3346億新臺幣，從2000年9.1%的年增長率，在2017年下降到0.44%。百貨公司因客單價高，在綜合商品零售業營業額貢獻仍然最大（占比27%），但是受到電商沖擊也最大
便利商店：2017年便利商店營業額為3173億新臺幣，從2000年9.7%的年增長率，在2017年下降到2.8%。便利商店雖客單價低，卻在綜合商品零售業營業額貢獻仍與第壹名的百貨公司不相上下，占比達26%。然而，臺灣便利商店密度已達全球第二（每2211人擁有壹傢便利商店），增長幅度有限
超級市場：2017年超級市場營業額為2096億新臺幣，從2000年0.3%的年增長率，在2017年上升到6.2%。過去超級市場受到量販店、便利商店沖擊巨大，而全聯超市的逆襲是超市營業額增長最主要的驅動力
量販店：2017年超級市場營業額為1971億新臺幣，從2000年17.4%的年增長率，在2017年下降到3%。過去外資品牌量販店在臺灣獨領風騷，如法國品牌傢樂福、美國品牌Costco等。不過，現在核心城市都已布點完畢，成長趨緩
2.臺灣零售業演變史
零售業反映每壹個時代的消費偏好，亦和經濟發展密不可分。臺灣經濟歷經起步、高速成長到現今停滯成長，零售業也歷經朝代更替，從超市興起、百貨公司獨領風騷、再到渠道類型分化發展。
1950年代——經濟發展期：臺灣生產總值GDP為15.82億美元。產業以農業、農產品加工業為主。零售業處於原始階段，尚未出現連鎖商店，以小型社區雜貨店為主
1960年代——出口導向期：臺灣生產總值GDP為59.42億美元。臺灣設立加工出口區，引進外資和技術，產業以輕工業為主，大力發展勞力密集產業。零售業處於初創期，以傳統市場、雜貨店、五金行和服裝店為主，超級市場應運興起
1970年代——大量出口期：臺灣生產總值GDP為164.59億美元。彼時從紡織業、成衣業轉型為重化工業、電子業、傢用電器業。零售業處於成長期，超級市場快速發展，如1978年18傢三愛超市同時在臺北開幕，為臺灣第壹個連鎖超市體係
1980年代——經濟騰飛期：臺灣生產總值GDP為782.17億美元。彼時推行產業升級，臺灣成立新竹科學工業園區，積極發展機械、半導體等策略性工業。零售業處於整合期，渠道業態多樣並存，精品專賣店、連鎖超級市場、外食連鎖店蓬勃發展。同時，百貨公司興起，1987年在臺北市開幕的太平洋SOGO百貨，成為外商投資臺灣百貨的重要指標，緊接著新光三越、大立伊勢丹、大葉高島屋等陸續開業
1990年代——泡沫經濟期：臺灣生產總值GDP為2528.8億美元。彼時高科技工業出口擴張，經濟自由化帶來資本市場蓬勃發展，但伴隨著熱錢的湧入，股票、外匯、房地產價格大起大落，同時外資撤退、臺商因勞動成本提高而出走。零售業處於分化期，復合店、單品店、大型專賣店、量販店、購物中心、家庭用品中心等各業態興起；同時，便利商店也高速發展，除了統壹超商，更有全傢、萊爾富、OK便利商店陸續展店
2000年代以後——經濟停滯期：臺灣生產總值GDP為5083.06億美元。現經濟增長驅動力主要為高科技產業、石化產業、通貨膨脹。個人實質所得減少，失業率提高。零售業處於挑戰期，國際零售業界知名企業紛紛入臺，透過入股、合夥、直營等方式設立據點，如美國品牌Costco等。同時，以Yahoo為首的電子商務產業興起，對線下渠道產生沖擊
3.作者觀點
臺灣零售業由於以下三點，具有借鑒意義：
臺灣消費文化相較日本、韓國市場，與大陸市場更貼近
臺灣線下零售競爭激烈，便利商店的密度比日本還高，僅次於韓國。競爭強度迫使當地零售商需緊密隨需求改變，否則將被競爭對手趕超
受經濟周期影響，臺灣消費趨勢層層更叠，每壹時期都有引領時代的渠道類別。時間的積累使得當地零售商有效沈澱know-how，每壹步轉型都源於對消費者的理解
筆記 | 案例壹：顛覆自己的統壹超商
1.企業概況
統壹超商於1987年從統壹企業超商事業部獨立出來，經歷30+年的發展，目前為臺灣市占率最高的連鎖便利店，在門店數量上占比49.82%，為5221傢。全球總店數為8900傢。在營收方麵，2017年統壹超商整體營收為321億人民幣，年增長率3.09%；平均單店年營收為360萬元。在盈利方麵，毛利潤為112.4億人民幣，年增長率為5.31%，毛利率為35.5%；稅後凈利為68.8億人民幣，凈利率為7.02%。在運營效率方麵，存貨周轉率為14.22次，存貨周轉天數為25.97天（對比日本羅森約40天，紅旗連鎖約60天）。團隊規模方麵，目前門市、管理人員合計約3.9萬人。
2.零售觀察
統壹超商長年為臺灣連鎖便利商店的龍頭老大，近年來其市場占有率逐漸提昇，規模化+連鎖化的優勢使得市場集中度進壹步提高。然而，受到新興渠道寶雅、全聯超市等的擠壓，統壹超商在渠道、商品、服務、營銷上進行壹係列變革，唯有顛覆自己固有的模式，才可以離顧客更近。
下文梳理統壹超商在渠道、商品與服務、營銷上的轉變：
1）渠道
區別於昔日小店模式（<100平方米），統壹超商從2016年開始嘗試【大店+商圈特色】店型（約500平方米）。其特點如下：
大麵積：結合貨+體驗+娛樂，陳列SKU約4000個，較小店模式多1000個SKU
商圈特色：按照社區/商圈形態，打造特色門店。例如，”Open！兒童閱覽室“選在周遭多夫妻小孩的社區商圈；周遭學生為主的大學商圈，則是把博客來暢銷書融合進去（註：博客來是統壹集團旗下的網絡書店）
統壹超商大店模式：不同於過去僅是提供闆凳+長條桌，大店采用寬敞的走道與舒服座位。空間規劃往咖啡廳靠攏，成為商圈里駐足停留的場所，與當地主流顧客的生活形態結合起來
Open！兒童閱覽室：統壹超商攜手24傢出版社，引進600本童書資源，選址在親子顧客居多的社區附近，帶動親子共讀，打造24小時不打烊的閱讀城市
臺大公館Big 7門店：選址在臺大商圈附近，非校園內，而是靠近小區住宅。結合商圈特色，把主流顧客（學生/教職員）消費頻次高的商品壹次囊括：咖啡、書店、美妝等。同時，與臺大深入合作，包括出示證件9折優惠、綠色校園方案等
2）商品與服務
在臺灣地區高齡化、少子化、單身、晚婚等人口結構與生活形態改變下，統壹超商因應消費趨勢開發新商品與新服務。此外，臺灣地區消費者越來越重視安心、健康、有品質的商品，而非壹味追求便宜和便利。因此，在產業上中下遊全鏈條的食品流程管理，成為統壹超商近年來的業務重點。
新商品
鮮食：區別於過去賣基礎的便當、意大利麵，近年統壹超商與日本食品大廠合作，引進全新設備和制程技術，推出多樣化的美味鮮食。比如，歐姆蛋明太子海鮮飯、紅燒牛肉麵、繽紛鮮蔬烤雞便當等過去隻能在餐廳享用的餐點
生鮮：因應近年健康養生風潮，呼應單身、小家庭的料理需求，提供水果切盤和洗凈蔬菜。統壹超商在2012年提出臺灣新農業概唸，建立光合農場。2015年與臺塑有機農場合作，開始販售有機蔬菜
統壹超商生鮮貨架：包括雞蛋、有機蔬菜、水果等，選擇販售壹般顧客經常消費的品項
咖啡與茶：統壹超商已成為臺灣消費者買咖啡的主要渠道之壹，桂綸鎂代言的“City Cafe”成為耳熟能詳的咖啡品牌。光基礎的美式咖啡、拿鐵還不夠，統壹超商在特定商圈和高咖啡需求門市導入新機型，推出”!+? CAFE”品牌，提供優質的單品咖啡。另壹方麵，臺灣消費者酷愛手搖茶，街坊巷弄里飲料店的數量比便利商店還多，統壹超商也緊抓茶飲需求，在 2016 年推出“現萃茶”係列，可以有效在消費時段和販售區域與咖啡互補
統壹超商新咖啡品牌【 !+? CAFE】：在咖啡需求高的商圈，註入該咖啡品牌。大店門市里提供單品手沖咖啡、精品拿鐵等。其售價比星巴克和壹般精品咖啡廳便宜
統壹超商新茶飲商品【現萃茶】：精選街邊手搖茶店熱銷商品，如四季春茶、壹顆檸檬茶、珍珠奶茶等，親測口味不輸給壹般手搖茶店，但售價比壹般手搖茶店稍貴壹些
結合子公司業務：區別於過去隻賣自己的商品，現透過統壹集團的資源和力量，在便利商店渠道導入集團的子品牌與代理品牌。例如，咖啡—星巴克、書籍—博客來網絡書店、美妝—康是美、麵包—Mister Donut和聖娜多堡、生活用品—MUJI、DUSKIN等。
統壹超商異業結合——食品：旗下代理品牌 Mister Donut 和子品牌聖娜多堡，皆成為便利商店里販售商品。省下展店的成本，亦可提昇便利商店的銷售
統壹超商異業結合——日用品：旗下代理品牌 MUJI 和子品牌 K Seren 以復合店方式融入統壹超商的商圈大店里，讓顧客壹站式購足，不用再跑到屈臣氏
生活用品：統壹超商身為渠道，天然與消費者離得更近。從需求端反推供給，與知名大廠合作，優化商品原料、規格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服飾、文具、日用品。
新服務
物流：1）提供 C2C、門店到門店的物流服務“交貨便”，其收費比壹般快遞更便宜。2）與國際物流廠商合作，提供“國際交貨便“，開通國傢包括日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天送達。3）與統壹集團旗下黑貓宅急便合作，支持送貨到府
ibon 機臺：定位為”便利生活站“提供多元服務，包括：1）繳費：水電費、保險費、停車費、交通罰單、電話費、上網費、有線電視費等。2）儲值：遊戲點數卡、電信預付卡等。3）售票：旅遊、電影、演唱會、展覽等。4）雲打印：支持在雲端上傳文件/圖片，之後到店打印。5）生活服務：叫車、找工作、電子發票查詢兌獎等
ibon mobile 通信：因應顧客有第二個門號的需求，統壹超商提供通信服務，包括手機通話、4G 上網、便利商店 WIFI 會員等，其費用比壹般通信商便宜
icash 支付：icash 卡類似移動錢包，壹卡在手可在便利商店進行小額支付，可搭乘地鐵、公車、渡輪，可繳納停車費等。同時與國泰世華銀行合作，導入感應式信用卡刷卡服務，統壹超商成為全臺第壹傢采用電子簽名刷卡的便利商店
食品安全：產地到門市全流程把關
農民/農場：以合作社為主體，農民組織輔導農民。推動契作模式，定立生產/價格/產地標準，實現產地管理
工廠：與工廠共同建立原物料管控係統（MAS），並建立符合國際認證標準 ISO17025 的實驗室，進行上市檢驗和出廠檢驗
物流係統：從農場-工廠-門市，全程低溫冷鏈配送
門店：商品上架查檢以及每月定期門市檢驗
3）營銷
統壹超商經營線下、互聯網等虛實並行的營銷活動，其中以線下最具特色：
紅利集點：每壹季度皆有獨傢商品供顧客集點兌換，例如 66 元集壹點，集滿 20 點可送哆啦A 夢周邊商品等。如此壹來，有效提高客單價，顧客為了獲得點數而購買飲料等低客單商品來湊單
商品排行榜：將熱銷商品放置最好的陳列位置。統壹超商在商圈大店型里，將書店常用的陳列策略——書籍排行榜納入門店內
統壹超商暢銷書排行榜：直接把旗下網絡書店”博客來“的排行榜搬入門店中
季節限定主題：每壹季度皆有主題，例如 2 月情人節有草莓季、3 月有櫻花季等等，主題商品限時供應；透過商品策展的形式，使顧客產生計劃外的消費。
統壹超商季節限定主題：讓顧客每壹次踏入門店都有驚喜，延長逛街時間，也借此販售較高單價的進口食品
3.作者觀點
統壹超商在以下兩大方向，值得借鑒：
渠道：1）大店模式。增加顧客停留時間；2）商圈特色店。按主要客群的偏好，調整商品/服務結構。線下渠道雖然做不到千人千麵的個人維度定制化，但可以做到人群維度。
商品：1）結合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陳列的商品/服務結構，拓寬其商品庫；2）增加高頻商品咖啡與茶。臺灣消費者幾乎每人每天都需飲用，透過高頻商品使顧客天天走入門店；3）商品+服務。統壹超商積極拓寬虛擬服務，如繳費、售票等，讓便利商店成為生活服務便利站。
筆記 | 案例二：逆襲屈臣氏的寶雅
1.企業概況
寶雅於1999年正式名為寶雅百貨公司擴增其營業項目。寶雅在臺灣南部起傢，經歷10+年的發展，成為臺灣近年來發展最猛的直營式連鎖女性小百貨。寶雅目標客群為15-49歲女性，以社區大店模式逆襲外資品牌屈臣氏，成為其近年來的主要競爭對手，2018年全臺總店數182傢。此外，寶雅是目前臺灣最大的發飾、襪子銷售渠道，光基本款發夾年售500萬隻，發飾和襪子的商品種類超過1000種。
在營收方麵，2017年寶雅整體營收為29.33億人民幣，年增長率6.75%；平均單店年營收為1622萬人民幣。在盈利方麵，2017年寶雅營業毛利為12.62億人民幣，年增長率11.18%；毛利率為42.82%；稅後凈利為3.11億人民幣，凈利率為10.78%。在運營效率方麵，存貨周轉率為3.06次，存貨周轉天數為119.28天。團隊規模方麵，目前門市、管理人員合計約3736人。
2.零售觀察
1）渠道
區別於臺灣地區美妝護膚連鎖龍頭屈臣氏、康是美小店模式，寶雅采取的是【社區大店】模式，其渠道特點如下：
單店麵積：屈臣氏、康是美約100-300平方米，寶雅為1000-3000方平方米
完備設施：標準配備試衣間、試妝臺、廁所
SKU數量：4萬+。覆蓋品類比屈臣氏、康是美多，且每壹品類10+種品牌可以供顧客選擇
選址：區別於屈臣氏、康是美選址在城市核心區域，以臺灣北部為主。寶雅則在中南部起傢，選擇2-3線城鎮，避開都會區，選址在社區周圍、租金較低廉，離顧客住傢較近的區域
展店：相較於其他渠道品牌采用租地自建或購地自建的方式，寶雅采取承租改裝的形式來展店，借此降低經營成本
氛圍：區別於屈臣氏、康是美叫賣式的背景音樂，播放促銷折扣；寶雅門店選擇悠閑輕快的音樂，盡量讓顧客悠哉、不匆忙的逛街
寶雅社區大店模式：避開城市都會區（如百貨公司、火車站、地鐵站周圍），而是選擇在住宅區開店。同時，門店麵積至少是壹般屈臣氏/康是美的5倍大。圖上的寶雅門店有兩層樓
2）定價
高性價比：寶雅有完善的全臺分區市場查價機制，隨時維持市場價格的競爭力，需保持在商圈內同類商品價格最低。
善用互聯網思維：雖然寶雅是線下零售渠道，但是牠善用互聯網思維，在商品結構上劃分引流爆款、高利潤商品等，並精於將電商的促銷玩法融入線下渠道。
寶雅引流爆款：凡士林身體霜在臺灣的冬季是爆款，寶雅直接以限時5折的價格做引流
寶雅善用線上促銷玩法：左邊是第二件免費。右邊是任選3件100元。讓顧客在悠閑逛店時，發現促銷驚喜
3）商品
采取社區大店模式的寶雅，在商品結構上不單單隻是壹個藥妝店，其特點如下：
商品多元化：在商品結構上，寶雅處在百貨公司、量販店、藥妝店中間。提供顧客壹站式購足和比較的便利性，節省顧客時間，無需跑到離傢更遠的其他渠道。
差異化商品：同業競爭激烈，美妝護膚商品除了屈臣氏外，量販店、便利商店皆有販售。因此，寶雅積極開發新商品，來避免比價行為。例如：進口平價日用品、單片麵膜等。引導顧客非預期的消費行為
寶雅獨傢商品：差異化的商品必須具備低價屬性，降低顧客的嘗試成本
緊抓消費熱潮：近年來臺灣女性消費者熱衷跑步和旅遊，寶雅在門店里設置”路跑專區“、”旅遊專區“，方便顧客選購。精準的選品眼光和商品策展能力，可拉高門店業績。
4）營銷
善用宣傳物料：寶雅深知商品多且全不是唯壹，如果沒有呈現商品特色和賣點，那麽擺放多了顧客也不會買單。因此，寶雅學習日本藥妝店的陳列，用宣傳物料向顧客介紹商品，吸引顧客更多註意力
寶雅宣傳物料：突出商品特點和優惠活動。寶雅以圖文呈現給顧客，而非采用廣播的方式，在聽覺上打擾顧客
門市人員對商品熟悉度：如前述，寶雅販售多、全、差異化的商品，除了宣傳物料是不夠的，顧客不壹定有耐心去閱讀。因此，寶雅重視門店人員對商品的熟悉度，為顧客選購時做商品介紹和疑難排解，提昇購買轉化率。
會員制：寶雅重視會員經營，因為唯有積累會員消費數據、人群特徵，才能有效優化門店的商品。值得壹提的是，雖然每個藥妝/量販品牌都有會員制，但門店人員未必有效落實話術，寶雅則著重抓會員優惠的話術。當前寶雅全臺門店數量是屈臣氏的三分之壹，但會員數量規模已經和屈臣氏壹樣，達到500+萬會員數。
聯名卡：與臺灣主流銀行合作，舉辦信用卡卡友優惠活動，將銀行和寶雅的顧客相互導流，並吸引回購。
寶雅聯名卡活動：與臺灣本地玉山銀行合作，在限定時間進行卡友優惠，有效維持卡友粘性
5）基本功
對寶雅來說，直營182傢門店，擁有4萬+個SKU，且每個門店的商品結構都不同。如果不在物流管理上花功夫，則會嚴重侵蝕毛利。2012年突破70傢門店時，寶雅自建物流中心。物流中心完成前，寶雅自有倉出貨商品僅占15%，2013年物流中心出貨比例已達到80%，有效降低物流成本。透過自建物流中心和采銷係統，2011年寶雅毛利率僅32.62%，在2017年提昇到42.82%。
3.作者觀點
近些年寶雅逆襲臺灣藥妝龍頭，平均單店年營收是屈臣氏/康是美的近3倍。寶雅在以下三點，值得借鑒：
社區大店模式：1）選址在社區而非城市都會區，租金比量販店/百貨公司低廉。2）選址在社區離顧客更近，掌握商圈主要客層。3）1000-3000平方米的大店增加顧客逛街時間。由於顧客習慣從頭走到尾，遇到轉彎處再轉彎，因此寶雅擁有屈臣氏3-4倍的貨架長度，更有效引導顧客產生非預期的消費行為。
擴張策略：寶雅於臺灣中南部起傢”以鄉圍鎮“，巧妙避開藥妝龍頭的布局。中南部購物較北部不便，且並非每個鄉鎮都有連鎖店。因此寶雅壹次解決不同商品的購買需求，再加上規模效應導致價格優勢，使得當地小型百貨難以競爭。
商品結構：1）壹站式購足。選擇女性高頻消費的商品。2）平均毛利高。雖然美妝護膚等通貨打低價，但寶雅透過飾品、獨傢商品等拉高平均毛利。3）差異化商品。寶雅提供壹般藥妝店、便利商店、量販店沒有販售的商品，比如進口日韓日用品、種類繁多的發飾襪子等。
筆記 | 案例三：顛覆傢樂福的全聯
1.企業概況
1998年全聯董事長林敏雄承接”軍公教福利中心”共68傢，以幹貨為主，同年成立全聯實業。彼時”軍公教福利中心“受到量販店、超級市場擠壓，銷售額持續下降；然而，在2001年林敏雄扭轉局勢，擴店到100傢。截止至今，全聯在全臺共計975傢。經歷20年時間，全聯從草根本土超市，壹躍超越香港品牌頂好（即Wellcome惠康）、法國品牌傢樂福（Carrefour），成為臺灣最大的生鮮連鎖超市。
在營收方麵，全聯2018年營收267億人民幣，年增長10+%，平均單店年營收為2733萬人民幣。在盈利方麵，為了追求”低價但品質好“，控制毛利率在10+%，凈利率2%。在員工方麵，門市和管理人員約1.2萬人。在會員方麵，持有”全聯卡“的會員人數已達近900萬人，換句話說，44%的15歲以上臺灣人口都是全聯的會員，滲透率極高。
2.零售觀察
1）渠道
區別於超市/量販店連鎖龍頭傢樂福、頂好大店模式，全聯采取的是【社區小店】模式，其渠道特點如下：
“迷妳”的單店麵積：壹個典型超級市場售貨麵積在400-2000平方米，臺灣傢樂福售貨麵積約3500平方米；然而，全聯的售貨麵積僅200-260方平方米
”不完備”的設施：不同於量販店標準配備免費停車場，全聯不提供停車場，省去設置停車場的龐大地租成本
“精選”的SKU數量：區別於量販店以品項豐富為優勢，提供2萬+SKU。全聯精選商品，隻賣消費頻次高的快消品、生鮮、食品，SKU控制在5000-8000之間
“省錢”的場：1）其他連鎖超市進駐百貨公司地下層，整體裝修費用將近400萬人民幣。而全聯平均裝潢壹傢店隻需要100萬人民幣。2）壹般超市/量販店賣場走道寬度超過2.5公尺，全聯走道則僅有1.2公尺，在小麵積中陳列更多商品
選址：區別於傢樂福、頂好等超市/量販店選在租金較高的主要道路旁，全聯則是選擇看似人流較低的馬路、巷弄街道上，店鋪開在社區周圍，貼近顧客住傢的區域
展店：全聯以店數規模迎戰超市/量販店連鎖龍頭，在各商圈以團隊戰方式包圍。比如，傢樂福在商圈開壹傢店，全聯就開三傢店，以密度覆蓋商圈。此外，如同寶雅“以鄉圍鎮”的策略，全聯也是選擇中南部鄉村地區作為切入點
全聯和傢樂福走道對比：傢樂福走道是全聯走道的2+倍寬度。臺灣當地法規規定走道必須容納兩臺購物車，因此，為了配合消防法規，全聯定制縮小版購物車
2）定價
全聯堅持售價比其他渠道便宜20%，保持凈利2%，以規模經濟來回饋消費者。即便是供應鏈成本較高、壹般毛利空間較大的有機蔬菜，全聯也堅持售價是其他渠道的八折。
除了在原則上”價格是不容挑戰的天條“，全聯商品部有查價部隊，專門查訪各市、各鄉的超市渠道文宣品和促銷活動；負責門市的營業部，也會派團隊去各地大店、小店傢進行查價。全聯除了動員各部門重視價格外，也鼓勵消費者反饋低價信息，衹要有別的渠道更低價，全聯馬上跟進。
因此，查價、調價的流程搭建，是全聯保證低價策略完善落實的方法。
3）商品
采取社區小店模式的全聯，在商品結構上匯聚了便利商店、量販店、生鮮超市的高頻品項，其特點如下：
調整品類結構，隻做高頻商品
全聯門店陳列的SKU數量是壹般量販店/超市的四分之壹，是便利商店的兩倍。在商品結構上，隻做顧客消費頻次高的商品。具體品類如下：
生鮮：蔬菜、水果、海鮮、肉、雞蛋
食品：冷凍食品、冷藏食品
幹貨：調味品、米油鹽、零食、飲品、酒、養生補品
日用品：洗滌用品、清潔用品、紙品、個人衛生用品
主力生鮮，增加消費頻次
2006年全聯300傢門店時，在商品結構上做了重大轉型。在2006年以前，全聯隻銷售幹貨（如食品、調味品、糧食、日用品等）。幹貨的商品差異小，每壹個品類都有拳頭品牌，渠道能打的僅是價格戰。此外，顧客不可能為了買衛生紙、洗衣粉、調味品天天進全聯。2006年林敏雄看見了幹貨商品的天然限制，毅然決然重註發展生鮮。美國的Costco事實上也經歷過類似的轉型。過去Costco商品以幹貨為主，後續拓展乳制品、烘焙、生鮮。盡可能增加顧客到店頻次，之後順便買壹件新衣服、買壹部新電視機等等。全聯的生鮮價格策略和幹貨有所不同。幹貨由於是標品，追求的是最低價，而生鮮追求的是品質至上，再來才是價格，達到”品質好，最便宜“的理唸。
全聯 all in 生鮮不僅是簡單販售蔬菜、水果而已，而是在生鮮處理體係、物流體係等做了許多基本功。因為相較幹貨，生鮮的損耗很高，如果訂貨不精準、鮮度不夠，就會增加各店的虧損。2006年全聯並購日係善美超市，補充生鮮管理人才，在肉品處理、蔬果處理上學習日本技術。發展至今，全聯生鮮商品已經可以做到”今日生產、今日到貨“。
全聯生鮮販售區域：提供各式蔬果、魚肉，其中肉品都經過去筋膜處理
線上線下，商品結構不同
全聯過去壹直沒有發展電子商務，就連信用卡刷卡體係由於需負擔交易手續費，也壹直沒有上。而近些年，全聯開始發展電商，學習盒馬生鮮的模式，讓顧客可在線上下單；然而，區別於盒馬送貨到府模式，全聯則以店為核心，讓消費者到店取貨。
同時，由於全聯采取社區小店模式，門店陳列SKU僅6000種，隻做回轉率高的商品，消費者選擇有限；而全聯電商販售的主力商品則選擇長尾、高客單類型，供消費者更多選擇。
差異化商品，破除自有品牌迷思
全聯發力的差異化商品，集中於生鮮品類。全聯采取”契作農業模式“（contracting farming），與農民協議農產品生產模式，包括農作物生產管理、包裝、運輸等細節。透過契作模式，全聯可以提供平價的有機蔬菜和特殊品種的水果。此外，全聯有”田間管理師“從源頭控制產量、品質、價格，實現標準化流程，而不僅是粗放地進行”產地直供“而已。
除了生鮮的差異化品種外，全聯身為渠道更懂得顧客偏好，從需求端倒推供給端。全聯沒有采取零售業通用的”自有品牌策略“（private brand），增加品質合理、價格優惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供應商壹起聯手開發獨傢商品。
全聯商品部是供應商的外腦，運用渠道積累的消費數據，以及市場調研，挖掘熱賣商品的組成因素，之後再找供應商開發新品，將全聯作為獨傢渠道。舉例來說，商品團隊發現Costco有壹款三層式衛生紙經常銷售壹空，因為其厚度夠、不像壹般兩層式容易破，於是和供應商合作開發少量包裝的三層式衛生紙，並增添香味，提高性價比。後來該款改良後的獨傢商品，果真受消費者喜愛。因此，全聯雖然擁有近千傢渠道優勢，但堅持不做自有品牌，不和合作的供應商競爭，方能帶來兩者雙贏的局麵。
4）營銷
會員制：全聯福利卡
全聯顛覆傢樂福，除了商品結構、渠道調整外，其會員制度也占重要壹環。目前全聯有近900萬會員，有70%以上的來客是會員、85%的業績來自於會員。
2008年全聯首度發行“福利卡”，加強與會員互動並記錄消費行為。對顧客來說，福利卡不僅可以充值並回饋紅利點數，紅利點數每10點可以折抵1元，且永久有效。此外，在福利卡的基礎上，全聯針對會員推出集點送贈品的活動，和國際品牌合作，如WMF廚具等，借此可提高客單價、來客數、復購率。
全聯福利卡合作聯盟：除了運用自身門店流量外，也和信用卡、地鐵卡（悠遊卡、壹卡通）合作，互相導流
生鮮非標品，強化文宣和服務
生鮮不同於幹貨，消費者缺乏品牌認知，許多特殊的品種也不清楚其口感、做法等。因此，全聯在宣傳材料、人員服務環節上，強化生鮮知識，提昇購買轉化率。
宣傳材料：和寶雅壹樣，全聯善用賣場文宣，運用視覺方式介紹商品特點。同時，全聯擔任消費者的”二廚“，詳細介紹食材的搭配和烹飪方式
人員服務：在過去，全聯的幹貨、生鮮由不同人員管理，各自守著自己的商品知識。壹旦負責生鮮的人休假或忙碌，門店人員便無從應對顧客問題，更別說主動介紹生鮮商品。因此，全聯從根本提高門店人員的生鮮專業知識，舉辦生鮮認證考試。目前全聯有三級，每壹級學習不同的知識，之後以筆試來檢核，再頒發證書。獲得生鮮認證的員工可獲得加薪，而如果想晉升門店管理職，則壹定要獲得生鮮認證。
從商品促銷，改成賣場策展
全聯以低價定位起傢，經常進行商品促銷，但隻能吸引壹批固定的顧客群體，久而久之單店銷售額便會遇到天花闆。因此，全聯將原本擅長的商品促銷活動，轉變為主題營銷，以購物主題方式打包推廣商品，而不僅是銷售單壹商品。除了吸引不同顧客群體外，全聯采用賣場策展形式，也能使顧客更樂意經常步入門店，因為壹年四季都有新鮮事，每壹次逛全聯都有不壹樣的精細。
目前全聯的商品策展主題，有以下三大類：
節令主題：農歷新年、中元節、中秋節
素材主題：泡麵博覽會、啤酒節、咖啡大賞
生活形態主題：在傢吃早餐、周三家庭日、銀發樂齡周
全聯“火鍋季”商品策展：將火鍋的食材、料理包等匯聚在壹起，並介紹不同湯底搭配的涮料
自曝其短的差異化廣告
不同於其他超市/量販店渠道品牌，喜歡找形象優質的明星藝人做廣告。全聯則是在“省錢”的道路上，各環節都不放過。全聯在2006年推出壹係列企業形象廣告，選擇了壹名素人作為全聯的代言人 - 全聯先生，長相老實不俊俏、氣質接地氣，符合全聯“貨真價實不虛華”的品牌調性。廣告內容方麵，壹般渠道品牌重視畫麵、美感，要足夠高大上。然而，全聯則是簡單直接，把自己的缺點變成優點，以簡單的對白和平實的商場拍攝來做為廣告，如下：
全聯先生【便宜有道理】文案：
“沒有明顯招牌。沒有拋光石英磚。沒有附設停車場。沒有寬敞走道。沒有宅配服務。沒有漂亮制服。沒有刷卡服務。我們省下錢，給妳更便宜的價格。"
5）基本功
為了保持低毛利但又保持凈利潤的財務目標，全聯的采購體係、物流體係成為保持低價、控制生鮮損耗、運營效率的關鍵：
采購
全聯為什麽能壹直堅持“低價策略”，是因為其采取“寄銷+取消上架費“模式，把上架費讓利給顧客。壹般量販店/超市采取”進貨結賬“模式，進貨數量月結付款，不管實際銷售量多寡，同時和供應商收取上架費，保證自身現金流充盈。壹般量販店/超市的付款賬期長達3-6個月。而全聯采取”銷貨結賬“模式，進貨時不付款，待商品出售後，依銷售量月結付款。在商品出售前，商品所有權屬於供應商，列為其存貨。供應商心甘情願給最低價，是因為全聯保證每月付現金，從不延時，減輕供應商的現金壓力。
物流
過去，全聯壹直采取“代送商模式”，其源於外資品牌方不直接麵對銷售渠道，而是品牌方出貨給代送商，由代送商進貨、配送。然而，每傢代送商實力不同，大型代送商配送量大，可以保證每天出好幾次貨；小型代送商考量出車效益，得2-3天才出壹次貨。再加上，門店銷售額有高有低，訂貨量不壹致，這些變數影響物流效率，使得全聯門店經常出現缺貨情況，或是壹天內10+次進貨的情況，大幅影響門店上架效率和顧客到店體驗。
然而，不同於其他量販店/連鎖超市，壹開始就建置物流中心，全聯則是等到不能再拖了才建置。2012年全聯達到600傢門店規模時，第壹個物流中心構建完成。目前全臺全聯在北中南各有壹個物流中心，每天出車兩班次，24小時內到貨。
3.作者觀點
在臺灣激烈的線下零售業，全聯身為草根本土企業，逆襲傢樂福、頂好成為第壹連鎖生鮮超市，有以下5點值得借鑒：
全聯大有店：選址在小區非主要道路上，周圍連著是7-11便利商店、藥妝渠道康是美、頂好超市。親測離峰時間全聯的顧客是最多的。
值得信任的便宜：壹般量販店/超市也以低價、商品促銷來刺激銷售，但是經常出現促銷商品售罄的情況。而全聯則是壹以貫之堅持低價，在特殊情況更重視落實低價策略，來獲得顧客的信任。比如：壹、臺灣臺風天超市/量販店蔬菜經常壹掃而空，由於供給數量減少，後續的蔬菜價格水漲船高；而全聯則是采取分批上架，讓消費者不同時間階段來，都可以買到價格尚未漲價的蔬菜。二、壹般超市/量販店在促銷季都會控制促銷商品的庫存，賣完即止；而全聯則是在售罄時以提貨券形式販賣給顧客，保證在促銷季顧客都能買到折扣商品。三、臺灣離島由於物流成本高，壹般超市/量販店/便利商店都會將價格加5元；而全聯則是實施離島、本島統壹售價。
以鄉圍鎮的擴張策略：在城市選擇方麵，全聯以中南部鄉村地區為切入，以壹鄉鎮壹據點的方式，避開外資超市/量販店不願意涉足的城鎮。除了競爭較弱外，鄉鎮店麵好找、租金便宜、商品種類&價格都有優勢，當地小型超市無法匹敵。因此，選址策略的差異化使得全聯開店投資報酬率高，利於後續展店。在店數規模方麵，全聯選擇以包圍策略對抗超市/量販店的沖擊。別人壹商圈開壹個大店，全聯則是開三傢小店來包圍。同時，全聯的績效評估不以單店業績走，而是以商圈業績來衡量。
社區小店模式：全聯減少了壹般超市/量販店的SKU數量，僅囊括消費頻次高的商品，以社區小店模式運營。全聯200平方米的標準店型是傢樂福的18分之壹，硬是比別人擠出更高坪效，單店營業費用也比同業便宜至少三分之壹。
寄銷模式+上架費取消：壹方麵，上架費取消轉化成商品的折扣，讓利給顧客。另壹方麵，寄銷模式減輕全聯的資金壓力。兩者相結合，使得全聯有本事給顧客長期提供最低價的商品。
不盲目追求自有品牌：全聯若要保證長期低價，則必須有供應商大力支持。因此，在差異化商品上，全聯不盲目追求開發自有品牌，減少供應商的銷售，而是和供應商合作開發獨傢商品。
觀點 | 零售關鍵點：貨、場、基本功
1.臺灣零售發展趨勢
從渠道端來看，受到電子商務、連鎖渠道的沖擊，線下小規模的當地超市經營越發困難。從便利商店、超市、量販店、百貨公司不同類型的渠道來看，都顯示出多元化、連鎖化、規模化的趨勢，市場集中度進壹步提高。
從需求端來看，臺灣有四大消費趨勢，是當前零售渠道改變貨/場的重要方向：
單身/丁克商機：臺灣近10年未婚人口逐漸增高，2018年達到最高點。目前臺灣25-35歲未婚人數有534.5萬人，未婚占該年齡段的比例高達53.7%。因此，諸多零售渠道改變其商品策略，比如：全聯鎖定兩人家庭，販售燉雞湯包、鹵味拚盤等；統壹超商販售小包裝的水果蔬菜。
銀發商機：臺灣老年人口逐年攀高，預估銀發產業的市場規模在2025年達到8000億人民幣。因此，諸多零售渠道開始推出老年友善賣場和老年人需求高的保健品、營養品。比如：統壹超商在住宅、醫院商圈，設立”活力健康專區“，以策展方式販售保健品；全傢便利店和大樹藥局合作，開設便利商店+藥局的復合店。
高性價比：除了年輕人擅長使用互聯網工具進行比價，使得其價格較敏感外，更宏觀的因素是臺灣隨著通貨膨脹可支配的實質所得減少，使得顧客也相應調整支出和購物行為。在臺灣市場發現奢侈品和低價的零售業壹樣吃香，反而服務中間市場的渠道/品牌市占率在下降，整體消費結構會呈現”沙漏“狀，頭尾增加、中間減少。
便利至上：年輕族群自小習慣運用互聯網處理大小事，生活求便利。便利有兩層含義，壹是購物地點離傢近之外，二是壹站式購足、不用東奔西跑。
2.線下零售借鑒之處
回顧統壹超商、寶雅、全聯發展的核心驅動力都來自邊界的消亡。
首先，場的邊界消亡。統壹超商新推出的【大店+商圈特色】店型，已經很難定義是書店、麵包店還是藥妝店；寶雅的【社區大店】模式，也脫離大傢對藥妝店的想象；全聯的【社區小店】模式，則是把量販店的低價運用到mini超市當中。
第二，貨的邊界消亡。統壹超商和子品牌/代理品牌聯盟，不在受到便利商店販售的商品品類限制；寶雅除了美妝護膚占大頭外，飾品襪子則是全臺最大的渠道，成為女性小百貨；全聯過去以幹貨為主，後轉型主力發展生鮮，壹躍顛覆了傢樂福。
因此，在貨的變化、場的變化上，統整以下值得借鑒之處：
1）貨
大眾市場，價格至上：回顧逆襲而上的寶雅、全聯，都是呼應廣大民眾的訴求 - 相同質量，價格最低；相同價格，品質最好
獨傢產品，與供應商共贏：雖然渠道為王，掌握顧客可以做多元化經營發展自有品牌。然而，若以低價做為長期策略，如何不侵蝕供應商利益，將是低價策略能長期實現的關鍵
商品結構按商圈走：統壹超商、寶雅、全聯皆是按社區商圈進行布點，商品結構按照當地主要客層的消費數據來制定。雖然線下做不到千人千麵，但仍然可符合商圈70+%客層的個性化性需求
戰略聯盟：不拘泥於自身的商品庫限制，可以和其他行業玩傢結合，拓寬服務/商品的品項。比如，結合餐飲販賣熟食，結合金融業提供繳費、提款服務，結合藥局販售成藥等
2）場
優化實體場：除了重塑線上場/線下場的功能外，與競爭對手差異化的門店麵積、貨架長度、選址策略、擴張策略，皆是寶雅、全聯逆襲的關鍵。
重塑實體場：線上+線下相融合，是零售業不可避開的趨勢。
借鑒了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的顧客旅程和顧客經驗的流程模型，把線上、線下納入到顧客旅程里頭，如下：
顧客旅程按消費節點分為購買前、購買間、購買後，其中發生的空間分為線上和線下。零售玩傢可以借由上述模型，來重新思考顧客的接觸點和行動，進壹步搭配出線上、線下有效融合，互相導流的顧客體驗。
舉簡單的例子，以全聯電商來說：
購買前：顧客透過線上的網絡商城、線下的商品雜誌，種草了新商品
購買間：顧客在線上網絡商城進行下單，等貨物到達後，顧客到線下門店進行付款和取貨
購買後：顧客在線下傢中使用商品，並在線上的社群媒體上分享購買心得
其中，在不同環節如何在恰當的線上/線下接觸點，提供相應的內容，如顧客商品介紹、促銷推送、售後服務等，去激勵顧客產生行動，是零售業玩傢可思考的地方。
3）基本功
供應鏈：物流方麵，在壹定門店規模後，必須自建物流，否則擴張後無法維持管理效率和毛利水平。舉例來說，全聯在生鮮商品處理上，沒有采用門店處理模式，而是在全臺建立3座魚肉處理廠、3座蔬果處理中心，來保證加工生鮮商品的品質和效率。采購方麵，身為渠道的核心原則是與供應商共贏，不論是采取進貨結賬或銷貨結賬的形式，衹有共贏才能在長期創造毛利空間。
信息係統：在壹定門店規模後，需開發打通顧客到生產端的全鏈條信息係統。如此壹來，才能實時使用消費行為數據，來調整商圈門店的商品結構與商品開發策略。
總結 | 下壹代的社區零售
從臺灣社區零售經驗，我們認為下壹代社區零售必須具備四項特徵：線上+線下相融合、好價格+好品質、差異化的門店、差異化的商品結構。我們在項目偏好上，不單看坪效與年營收額，更關註回本周期、投資回報率、復購率和運營效率。
編輯 | 希言